当下的一大矛盾是，许多企业家还带着上半场的短跑冲刺思维，参加下半场的马拉松赛。

　　本文为中国科学院大学特聘教授孙玉麟在“2024中国餐饮产业峰会”上的演讲实录，红餐网整编发布。

　　今天我分享的主题是《产业大变局下，企业如何实现持续增长》。

　　从宏观的角度看，餐企唯一出路就是高质量发展，而高质量发展的抓手就是“新质生产力”。什么是“新质生产力”？按照经济学的理论，传统的生产力三要素是劳动力、土地、资本。如今需要再加上科技和数据这两大要素。科技和数据，正是下一个周期提高餐饮品质、提高餐饮企业竞争力的最有效手段。

　　最近我和聚慧餐调联合创始人王斌讨论，若以新质生产力为着力点推动调味品的研发，有可能带来颠覆性的创新和革命性的进步。我们很多餐饮人的认知还是停留在实践论的层面上，想知道梨子的味道，就去亲口尝一尝。若要进一步了解梨子为什么会甜，甜是由哪些成分构成的，这些成分能不能合成等等，就必须用科学的方法和科技的手段。

　　举一个经典案例，青蒿治疗疟疾的最早记载见于东晋时期葛洪所著的《肘后备急方》，屠呦呦以古籍文献为线索，运用化学萃取的方法从青蒿中提取出有效成分青蒿素，运用现代科学仪器分析化学成分，最后制成药品，拯救了数以百万计人类的生命，荣获诺贝尔奖。

△中国科学院大学特聘教授孙玉麟

市场发展进入拐点

　　极致品价比是未来餐饮发展的方向

　　关于创新驱动我这里推荐“三招”：极致产品、质优价廉；创新业态、全链增效；优化客户、系统赋能。

　　一是极致产品、质优价廉。举个例子，四季民福作为北京烤鸭的后起之秀，把北京菜做到了极致，北京的老三样，烤鸭、爆肚、炸酱面，他们店里都有，并且做到极致，价格却不算高。所以这个店非常火。

　　上个月我在四季民福三里河店就餐，尽管这家店在十八层，位置并不好，但晚上九点多钟离开的时候还有很多人排队。因为排队的人太多，还催生了黄牛，一个黄牛号卖400到800元，甚至比一桌菜还贵。一个餐厅要持续花心思解决黄牛的问题，可见它有多火爆。

　　二是创新业态、全链增效。举个例子，霸蛮米粉是北大法律硕士生张天一创立的米粉品牌。霸蛮把米粉从稻田深加工一直做到餐桌，他们的目标是要做中国大米深加工全产业链数字化新业态的引领者，所以把常德米粉铺进了沃尔玛，卖到了国外。

　　去年我在美国的时候，听到一些留学生反映霸蛮米粉非常紧俏，经常断货。去年以来，霸蛮的线下店从米粉快餐升级为湘菜正餐：让客户享受到正餐的品质和服务，快餐的经营与消费。这一转变带来了霸蛮线下店的快速发展。

　　三是优化客户、系统赋能。以鑫钰隆为例，鑫钰隆是做火锅食材供应链的企业，免费、优质做上游厂家的五个部门：产品销售部、品质保障部，市场调研部，新产品开发部和管理优化部。由于与上游厂家紧密合作，鑫钰隆可以为下游客户提供优质食材，并通过物流中心保证做到及时配送，让商家实现少库存，甚至零库存，降低成本，增加效益。

　　鑫钰隆不断优化客户，持续为上下游客户系统赋能，在提升全产业链的效率与效能的同时，公司业绩逐年攀升。

　　正因为追求极致的品价比，这三家企业的业绩仍然保持了较高速的增长。

　　产业大变局下

　　餐企管理不仅人治、法治，更要文治

　　作为创业导师，我在陪伴创业公司健康成长的过程中，深深体会到企业文化的重要性。“只要精神不滑坡，办法就比问题多”，精神就是文化的体现。

　　企业文化主要由三种文化构成，一是家文化，二是江湖文化，三是组织文化。家文化是以家长为核心，亲情为纽带，贡献为导向。江湖文化以老大为核心、情义为纽带，价值为导向。组织文化以老板为核心，合同为纽带，利益为导向。

　　企业初创期人少，大多是周围的亲戚朋友，因为能干的人也不跟你混，基本上家文化为主。企业扩张后要招纳人才，这时候就需要江湖文化。如果企业在继续发展，员工越来越多，就要靠组织文化，但是很多企业到此为止了，没有进一步迭代。

　　组织文化在西方及日韩等企业管理中获得巨大成功，但在中国企业中效果却大打折扣。其中一个重要原因是员工普遍缺乏严格遵守合同的“契约精神”，而合同正是组织文化的基石。

　　家文化（包括江湖文化）在民营企业的早期发展中起到了十分重要的作用，但随着公司的壮大和时间的推移，负面影响也逐渐凸显。其原因有二：首先是脱胎于农耕文明的家文化并不完全适应工业文明的现代组织管理；更重要的是在商品大潮的冲击下，传统伦理的影响力逐渐弱化。

　　因此，光讲组织文化玩不转，因为组织文化是以合同为纽带、但很多时候合同的约束力并不够强，如果只讲组织文化，遇到困难的时候很可能缺乏战斗力和凝聚力。但光靠家文化也不行，因为光讲家文化时间长了容易出懒人。

　　如何建立具有强大凝聚力、战斗力的企业文化？那就是家文化、江湖文化和组织文化的有机融合，即家的人文关怀、江湖兄弟情谊、组织的制度流程三者有机融合。具体来说，组织文化是公司全员必须认同和遵守的底线，江湖文化和家文化是对管理团队和核心层的更高要求。

　　“文治”的本质是信任。组织文化是系统性信任，靠制度流程；而江湖文化是人格化信任；靠仗义；家文化是情感性信任，靠感情。家文化是心理契约，是口头承诺；江湖文化是靠社会契约，约定俗成；组织文化是经济契约，书面协议。

　　其实，中国人并不是缺乏所谓的“契约精神”，只是相对于经济契约，我们更加重视心理契约和社会契约。比如人与人交往强调信守承诺、一言九鼎，生意往来强调诚信经商、以利制义等等。因此，家文化、江湖文化和组织文化的有机融合，我们有广泛的人文基础。

　　组织文化是对所有员工的基本要求，而家文化和江湖文化是对管理团队和核心层的更高要求。具体体现为，组织文化对应的是所有员工，基本要求是“能”；江湖文化对应的是管理团队和业务骨干，即兄弟，在“能”上加一个“贤”；家文化对应的是企业核心层，即家人，除了“能”和“贤”，还要“忠”。“能”就是职业技能+责任心，“贤”是先公后私+自驱力，“忠”是高度认同+意愿力。

　　我们进一步分析认为，“家人”体现为对老板和公司高度认同，有能力和意愿承担重任、乐于奉献的核心层成员，这些人是公司最宝贵的财富。

　　“兄弟”体现为认同并践行公司核心价值观，具有自驱力的管理团队和业务骨干。决心跟公司走到底的“兄弟”，可以晋升为“家人”，另外一些则是公司发展过程中的“同路人”。

　　各有所需、用其所长，不可过于求全责备。最好预先设定退出和约束机制，好聚好散。最后是“员工”，包括正式员工、临时工和兼职员工，择优晋升为“兄弟”，特优者再晋升为“家人”。

　　如今餐企建立企业文化，可以以企业家人为根本（魂）、兄弟为主干（心）、员工为枝叶（身），形成一个合理的圈层结构。在管理上，不同群体不同方略：“家人”情同手足，不留情面；“兄弟”肝胆相照，严格要求；“员工”照章办事，赏罚分明。对“兄弟”要比普通员工严格，对“家人”要比“兄弟”更加严格和不留情面。

　　华为把员工分为四种，一是贡献者：干得多，拿得少；二是奋斗者，想多干，能多干；三是劳动者，干多少，拿多少；四是懒惰者，干得少，拿得多。管理方略就是：对于懒惰者弃马，劳动者选马，奋斗者赛马，贡献者用马。华为员工的管理的设计，与家文化、江湖文化、组织文化的底层逻辑非常吻合。

　　今天分享的小结就一句话，当下的产业大变局对好企业是奖励而不是惩罚。餐饮企业破局的方式有两条，一是创新驱动创造极高的品价比；二是建设中国特色的企业文化。